Remunerazione

Riteniamo che la politica di remunerazione sia uno strumento necessario per il perseguimento della mission e della strategia aziendale, per la promozione degli interessi a lungo termine, per il supporto del percorso di sostenibilità aziendale e per mantenere alta l’attrattività verso i nostri talenti.

La politica intende attrarre e motivare risorse dotate delle qualità professionali per svolgere gli incarichi e adempiere alle responsabilità assegnate, in linea con gli interessi del management e con l'obiettivo prioritario della creazione di valore per gli azionisti in un orizzonte temporale di medio-lungo periodo.

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Struttura della remunerazione dei dirigenti, del Consiglio di Amministrazione e del management

Per i vertici aziendali — Presidente, Amministratore Delegato e Direttore Generale, Dirigenti con Responsabilità Strategiche e altri Dirigenti con Primarie Responsabilità — e per il management, la Politica di remunerazione è in linea con il modello e le raccomandazioni del nostro Codice di Corporate Governance, di cui un principio cardine è l’equità.

 L’architettura della retribuzione, così come definita nella “Relazione sulla politica in materia di remunerazione e sui compensi corrisposti”, utilizza criteri uniformi di valutazione, garantendo sempre la parità di genere ed evitando ogni forma di discriminazione. Prevede inoltre un pay mix bilanciato tra la componente fissa e la componente variabile. Quest’ultima è collegata a obiettivi di performance predeterminati e misurabili sia di breve che di medio-lungo periodo, nonché da benefici non monetari.

Remunerazione fissa
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La remunerazione fissa è tale da compensare adeguatamente le prestazioni rese ed è commisurata ai compiti e alle responsabilità assegnate, oltre che sufficiente a remunerare le prestazioni effettuate nel caso in cui la componente variabile non fosse erogata. Per gli Amministratori non investiti di particolari cariche, la remunerazione è limitata esclusivamente alla componente fissa nella misura determinata da parte dell'Assemblea degli Azionisti e non è legata in alcun modo al raggiungimento di obiettivi di performance.
Remunerazione variabile
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La remunerazione variabile per la popolazione manageriale, si articola in una componente di breve termine su base annuale (Sistema MbO) e una componente di medio-lungo termine, riservata a una popolazione di manager chiave (Long Term Incentive Plan).

  • Componente Variabile di Breve Termine - Il sistema MbO prevede l'assegnazione di un determinato numero di obiettivi predeterminati e misurabili riportati di volta in volta nelle schede individuali. Gli obiettivi di performance cui è condizionata l'incentivazione di breve termine sono modulati a seconda del ruolo e della responsabilità organizzativa dei beneficiari. Gli obiettivi assegnati sono generalmente selezionati tra i seguenti:
    • EBITDA di Gruppo e di Divisione
    • Free Cash Flow di Gruppo
    • Obiettivi di Business
    • Obiettivi specifici di Funzione
    • Obiettivi specifici di Sostenibilità
    • Obiettivi legati al Piano Industriale
  • Componente variabile di medio-lungo termine - Il Piano di Incentivazione di medio-lungo termine è costituito da tre cicli, ciascuno dei quali della durata di tre anni, ed è basato sulla attribuzione ai beneficiari di azioni Fincantieri prive di valore nominale in funzione del raggiungimento di specifici obiettivi di performance. L'erogazione dell'incentivo è condizionata al conseguimento di obiettivi di performance:
    • di carattere economico-finanziario (quale ad esempio l'EBITDA)
    • collegati all'andamento del titolo (quale ad esempio il Total Shareholder's Return rispetto all'Indice FTSE Italia All Share Modificato e a un Peer Group Internazionale)
    • collegati a un Indice di Sostenibilità (vedi paragrafo dedicato).
Fringe benefits
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I Benefici non monetari vanno a completare la struttura della remunerazione della popolazione dirigenziale, con strumenti volti a garantire la migliore copertura assistenziale e previdenziale e con la dotazione di ulteriori strumenti in linea con le best practice di mercato:

  • Assistenza sanitaria: il dirigente e i componenti del proprio nucleo familiare possono beneficiare, per le spese sanitarie e mediche sostenute, sia delle coperture previste dal CCNL, sia della polizza assicurativa aziendale integrativa.
  • Previdenza complementare: è prevista per i dirigenti la partecipazione a un piano pensionistico integrativo collettivo in linea con il CCNL.
  • Coperture assicurative individuali: sono in essere nei confronti del personale dirigente delle polizze assicurative a copertura degli infortuni e malattie professionali ed extraprofessionali a condizioni di miglior favore rispetto al CCNL.
  • Autovettura aziendale in uso promiscuo: l’Azienda, secondo quanto previsto dalla policy aziendale vigente, pone a disposizione di tutta la popolazione dei dirigenti un’autovettura a noleggio di lungo periodo in regime di uso promiscuo. I modelli in assegnazione possono essere scelti all’interno di un ristretto gruppo già definito dall’Azienda.
  • Alloggio: limitatamente ai casi previsti, l’Azienda fornisce un alloggio a uso gratuito nei limiti e con le modalità della normativa aziendale in essere e per un periodo massimo di 3 anni.
Elementi di sostenibilità nella remunerazione dei vertici
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Il Piano LTI 2025-2027
Il nuovo Piano Long Term Incentive 2025-2027, approvato dall’Assemblea degli Azionisti il 14 maggio 2025, prevede, oltre a obiettivi di performance di carattere economico-finanziario e legati all'andamento del titolo, anche un indicatore di Sostenibilità. Quest’ultimo è legato al raggiungimento dei target stabiliti dal Piano di Sostenibilità aziendale per il periodo di riferimento. Per il primo ciclo (2025-2027), ha un valore soglia pari al raggiungimento del 75% degli obiettivi del Piano e un’overpeformance nel caso di conseguimento del 100% degli obiettivi.

Il Piano LTI non è rivolto al solo vertice aziendale: vede tra i beneficiari anche altre risorse chiave individuate con finalità di incentivazione e retention. Queste possono essere fino a due livelli gerarchici sotto l’Amministratore Delegato.

L’architettura del Piano e la definizione degli obiettivi sono il risultato di un’analisi di benchmark svolta con il supporto di una primaria società di consulenza, in modo da allineare la struttura del Piano alle best practice di mercato.

Management by Objectives (MBO)
Per promuovere la cultura della sostenibilità, siamo intervenuti anche sul sistema di retribuzione variabile di breve periodo (MBO), inserendo un indice di sostenibilità.

Nel 2025 l’obiettivo di sostenibilità dell’Amministratore Delegato e Direttore Generale si articola su specifici target di Gruppo riguardanti le tre aree strategiche:

  • Ambientale: Climate Change
  • Sociale: Salute a sicurezza nei luoghi di Lavoro
  • Governance: Catena di forniture sostenibile

Anche per l’anno 2025, l’obiettivo di sostenibilità è stato assegnato al 100% delle risorse italiane destinatarie di MBO.

Struttura della remunerazione dei quadri, impiegati e operai

La nostra politica retributiva ci permette di motivare e premiare le risorse per le loro qualità e competenze,  garantendo in particolare:

  • Il rispetto dei principi di trasparenza e meritocrazia
  • L’allineamento alle migliori prassi di mercato
  •  L’attraction e retention delle risorse del Gruppo

Per i nostri operai e altri dipendenti, definiamo la struttura della remunerazione sulla base delle previsioni dei contratti collettivi di lavoro e dei contratti integrativi aziendali, mantenendola sempre competitiva rispetto gli standard del mercato del lavoro. Il Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro (CCNL) applicato è quello metalmeccanico.

Il rapporto di remunerazione tra l’Amministratore Delegato e il dipendente mediano del Gruppo è pari a 65,6. Tale dato consente di stimare in circa 37.233 euro la retribuzione annua del dipendente mediano.

Il pacchetto retributivo è composto da una combinazione dei seguenti elementi:

Remunerazione fissa
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La componente fissa della retribuzione remunera il ruolo e, in particolare, le responsabilità attribuite ai destinatari tenendo conto, tra l'altro, dell'esperienza, della qualità del contributo fornito al raggiungimento dei risultati di business e del livello di eccellenza rispetto alle funzioni assegnate. È tale da compensare adeguatamente le prestazioni rese, anche in caso di mancata o parziale erogazione delle componenti variabili, laddove previste.

La componente fissa, inoltre, assicura una adeguata competitività rispetto ai livelli retributivi riconosciuti dal mercato per la specifica posizione.

Tendenzialmente con cadenza annuale si svolge il processo di Salary review, strumento di gestione della remunerazione fissa, che si pone i seguenti obiettivi:

  1. Assicurare un trattamento retributivo uniforme e coerente, che garantisca i principi di equità, competitività, trasparenza e meritocrazia, in coerenza con i valori, i principi di governance e la politica retributiva aziendale
  2. Supportare la cultura della performance e garantire la valorizzazione e la retention delle risorse, orientandole al conseguimento dei risultati secondo principi di integrità e correttezza
  3. Bilanciare la componente fissa della remunerazione con quella di natura variabile, in linea con il valore e le effettive responsabilità del ruolo ricoperto.
Remunerazione variabile
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La componente variabile è collegata a obiettivi di performance di Gruppo e individuali, predeterminati e misurabili, e remunera, nelle differenti articolazioni, i risultati conseguiti nel breve e nel lungo periodo. Consente di concentrare l'attenzione e l'impegno delle persone per il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Si articola in una componente annuale di breve termine annuale (Sistema MbO) per la popolazione dei dirigenti, quadri e dei senior professional e una componente di medio-lungo termine, riservata unicamente a una popolazione di manager chiave.

  • Il Sistema MbO (Management of Objectives) è focalizzato sul raggiungimento degli obiettivi di breve termine (annuale) che sono alla base del Piano Industriale della Società. Coinvolge la popolazione dei Quadri e i Dirigenti.
  • I Piani di Incentivazione a Lungo Termine si prefiggono, invece, di incentivare le risorse strategiche del Gruppo al miglioramento della performance nel medio-lungo termine, con riferimento sia ai risultati economico-finanziari che alla creazione di valore per gli azionisti.
Elementi di sostenibilità
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La remunerazione è improntata a principi di equità e parità di trattamento e viene coerentemente determinata sulla base di identici presupposti e in ragione di criteri uniformi di valutazione, evitando fenomeni quali il gender pay gap.

Inoltre, a testimonianza del nostro concreto impegno nel percorso di sostenibilità, abbiamo introdotto premi per dipendenti che raggiungono risultati in questo ambito. In particolare:

  • in linea con il Piano di Sostenibilità, abbiamo inserito gli obiettivi di sostenibilità nel sistema di retribuzione variabile di breve periodo (MBO) del personale interessato. Questi obiettivi, in continuità con quelli assegnati all'Amministratore Delegato e al Direttore Centrale, rappresentano una percentuale variabile tra il 15% e il 20%.
  • abbiamo introdotto nel 2022 il Premio di Sostenibilità, iniziativa implementata in occasione del rinnovo del Contratto Integrativo. Il Premio, collegato a cinque indicatori di sostenibilità, riferiti ai consumi energetici, al prelievo idrico, ai rifiuti prodotti e alle emissioni di composti organici volatili, è rivolto alla totalità della popolazione impiegatizia e operaia di Fincantieri S.p.A., Cetena, Isotta Fraschini Motori e Orizzonte Sistemi Navali.